第三死：不創新等於死(1)

2001年初，網易在納斯達克最黯淡的時候，在風雨飄搖的網絡寒冬裡，丁磊無聲無息地紮下心來，開始研發網絡遊戲。當時的網易好像隨時都會被收購。在最困難的時候，丁磊選擇了創新。IBM在進入20世紀90年代後，利潤急劇下滑，連續3年鉅額虧損，很多人曾懷疑這個不可一世的藍色巨人是否會徹底倒下。這個時候IBM的“教父”路易斯郭士納出現了，他拯救IBM的策略其實非常簡單，就是不斷的創新。很多年後他在回憶錄《誰說大象不能跳舞？》吐露了他改革IBM的心得。對於大多數成功的企業家而言，創新意味著發展，意味著財富的增長。而對於正處於困境的企業家來說，創新則意味著擺脫困境，意味著超越已有的境界。2001年底的陳天橋恰好就處在這樣一個背景下。

●內憂外患：不得已的銷售渠道創新

和中國IT業的許多企業一樣，盛大靠銷售渠道的創新挖到了網絡遊戲業最大的一桶金子。“我們的渠道創新是被逼出來的。中止了與分銷商育碧公司的合作之後，我們不得不自己開拓渠道。”陳天橋在兩年後對某報記者說。

當2001年陳天橋開始選擇做遊戲時，國內的網絡遊戲市場基本上是這樣一個操作流程，即開發－運營－銷售。而在這三者之間基本上是分開的，三方面是協作的主體。產生這種狀態的原因，一方面是當時的網絡遊戲廠商的實力都非常小，一個公司根本無法同時完成這三個任務；第二個原因是多年的遊戲軟件銷售基本上都採取這樣一種方式，所以當時的網絡遊戲市場也基本上是採取瞭如此的模式。

同樣盛大也選擇了這種方式。《傳奇》的開發是由韓國公司完成的，而盛大隻負責運營，至於市場銷售盛大則交給了育碧公司。育碧是一家享譽世界的遊戲公司，而上海育碧多年來所負責的一直是遊戲代理，多年的代理經驗使該公司在全國範圍內擁有廣泛的渠道推銷自己的產品。應該承認在雙方合作的初期，育碧公司是非常支持和合作的，客觀上也為盛大節約了人力與資源成本。如果沒有後來的爭執，雙方可能會一直合作下去，盛大也不會想到獨立去開發新的銷售渠道。

《傳奇》的火爆是盛大沒有預料到的。從9月28日公測開始，在線人數就不斷增長，丁聚崗回憶說，那時候每天都興奮不已，每天都會看見在線人數在躥升。11月28日，正式收費開始，同時在線人數迅速突破10萬和40萬大關。但在這時，育碧的銷售卻沒有及時跟上。盛大當時負責銷售的人員回憶說，那時育碧根本就沒有想到傳奇的人數增長會如此快，所以他們準備的銷售卡非常少，根本供不上玩家的購買，而盛大方面提供的資料他們反饋得特別慢，總是比我們預期的數量少，造成了很多省市的斷貨。另外當時育碧給各地分銷商一個很長的賬期，現金迴流的速度又非常慢，這更加深了雙方的磨擦。到2001年底，育碧電腦出現高層人事變動，新任的領導不願意承認原來和盛大簽訂的合作協議，當然也很不願意把銷售款按約交給盛大。遊戲卡資金遲遲不回籠，盛大的利潤大受影響，陳天橋決定和育碧解除合作，自己賣卡！

現在看來，盛大雖然創立了自己的銷售渠道，雖然成功地避開此次銷售渠道的危機。但在當時的環境下，盛大選擇與育碧分手單幹絕對是一次冒險。2001年底，《傳奇》的同時在線人數已經超過20萬人，全國所有的省市已經鋪開，每天的供貨量是非常大的，這時候突然與主銷售商分裂自己重起爐灶，用最短的時間內完成輻射全國進而流暢地進入每個玩家的消費終端，這是一個非常大的工程。當時盛大的危險係數是非常高的，如果一段時間內不迅速建好一個全國性的銷售系統，將會馬上使《傳奇》的幾十萬玩家買不到點卡，如果持續時間超過三天，《傳奇》所開創的聲譽、玩家忠誠度就會降低，再想挽回影響，則是難上加難。

當時盛大一共才50多人，其中市場和銷售人員加起來也就三四個人。更要命的是這些人裡，都非常欠缺遊戲銷售和推廣方面的經驗和知識，他們真正經營一款網絡遊戲可能遇到的困難，是當時的陳天橋所無法預知的。因為網絡遊戲其主體不是網絡，而是遊戲本身，它不是一種存在於市場並需要擺在櫃檯上的產品。因此，它的銷售需要渠道的支持，而盛大在此前沒有任何渠道商的關係，也因此在當時才會有人將盛大的轉型看作是一種盲目的、自殺性的行為。就是在這樣的背景下，盛大開始了他危機之中的無奈創新。

●劫後餘生

以後說起這件事，陳天橋都認為這是盛大當年遭遇的一劫，是一個關口，更是一場危機。當時盛大有兩個選擇，第一是重新選擇一家類似於育碧式的公司，雙方進行合作。但和育碧合作為前車之鑑，盛大從最開始就否定了這個策略；第二個選擇就是自己建銷售網絡，但如何建？怎麼建？當時的意見卻是非常不統一。

就在此時，盛大開始注意到網吧的功用。當時玩《傳奇》網絡遊戲的玩家基本集中於網吧。而網吧，一方面是玩家的集散地，另一方面又是實質的終端銷售商，直接面對客戶。經過一番討論，盛大確定了以網吧為中心建立銷售渠道，以各地的網吧為縱線，以各省、各地的總代理商、分銷商為橫線建立盛大自己的銷售中心。