第二章：盛大的未來之痛(1)

陳天橋31週歲之後的兩天，即2004年5月16日，盛大上市納斯達克，這對於盛大的發展是不言而喻的。但對陳天橋而言，他終於可以放下生死，鬆一口氣了，因為上市對他來說簡單的意義就是從制度上保證盛大不會輕易的死掉。

盛大的未來可以預期，但必須得警醒一些潛伏的危機，只有能不斷的化解這些發展中的問題，盛大才可能順利的前行。一、企業人才的流失

做為中國遊戲產業的領頭羊，盛大創造了很多發展中的傳奇。在這個過程中，盛大也培養了一批人才。對於其他遊戲產業的運營商，也就是盛大的競爭對手來說，特別是新進入遊戲產業的廠商而言，到最好的遊戲公司挖人，挖最成熟、最有經驗的人，無疑是企業發展的快捷途徑。與盛大一起經歷風雨一起成長一起得到鍛鍊的人，無疑是其他企業最想得到的。

盛大現在的企業員工流失並不嚴重，2003年的數據是不到10%，這中間還包括一些不適應盛大而被淘汰的新員工，但這中間辭職離崗的骨幹成員卻不在少數，其中包括最初開發盛大電子商務系統的老員工。我在盛大采訪時，有些人也承認，挖他們的人越來越多，給出的條件豐厚、誘惑很大。盛大的一位新員工就說，他不擔心在盛大的發展，因為空間很大，每個月都會有一些中層骨幹辭職，所以機會很多。這一方面說明盛大的新員工發展的機會多，另一方面也說明骨幹隊伍正在不斷的流失。

盛大的物質激勵不錯，工資與其他遊戲公司相比，應該算是很高的。同時對於一些老員工、管理團隊通過持有股權、期權等方式留人。在企業文化上，公司建立起一套很好的溝通管理機制。但如何提高員工的向心力、認同感是盛大所面臨的問題。盛大現在還沒有碰到像伊利的副總牛根生出走而創建蒙牛乳業的故事，更沒有碰到華為的李一男組建港灣網絡直接與華為競爭的經歷，但這是盛大遲早需要面對的問題。像蒙牛、港灣網絡組建時的核心團隊基本上出自於原公司，市場也是利用原來公司工作時打下的基礎。如何規範和合理引導員工的創業與價值取向，這是盛大深層次的問題。

二、企業文化需要加固與深化

盛大的企業文化是溝通、創新、樂趣。應該承認，在2004年之前，盛大的企業文化在其發展壯大的過程中發揮了相當大的作用。增強戰鬥力、強調奉獻精神等措施為盛大創造了輝煌。但從2003年開始，盛大由原來的200多人發展到現在的1400餘人，這就給企業文化的貫徹與執行提出了嚴峻考驗。

盛大在2003年開始提出防範沙丘化的口號，核心任務就是在員工中加強企業文化建設。陳天橋曾經說過，盛大最開始是個茅草屋，所以必須有支柱，後來成為磚瓦房，這時候必須就要有大梁，等到成為現在的大樓之後，就必須要有承重牆，這個承重牆就是盛大的管理、企業文化、精神理念等因素的集合。所以盛大在2003年下半年開始在所有員工中開展強化承重牆任務，而從2004年則開始加強防範沙丘化的任務。這一切，說明盛大員工在企業的認同感、價值歸宿、奉獻精神、工作效率等方面都需提高。

觀察所有成功企業的企業文化建設，可以看出，都不是短時間內就能形成並被所有員工認同並指導工作的。盛大發展到現在還不足5年，幻想在這麼短的時間，在擴張如此快的過程中建立一個深化到每一個員工思想裡的企業文化是不現實的，所以如何更好的建設自身的企業文化，如何固化盛大的價值觀與精神導向是盛大所面臨的第二個問題。

三、如何更好地樹立盛大的外界形象

《三聯生活週刊》曾經引述盛大副總裁朱威廉對盛大外界形象的看法，他說，“對外界的抨擊，對於那些不利於我們塑造形象的言論，我們沒有做積極、及時、正確的澄清。一方面出於‘反正我們是清白的、反正我們是高尚的’的想法，另一方面由於2003年盛大把全部精力投入了研發，無暇顧及對外的溝通，導致去年的公關過於保守，讓許多不明真相的人形成誤解，盛大也被妖魔化成了一個不守信用、不負責任的公司。”

這其實正是盛大所面臨的又一個問題。盛大雖然也做了一些樹立公司形象的工作，但效果並不顯著。特別是從2002年10月份開始，以私服事件為開端，中間又穿插著與韓國人的法律糾紛，在這長達到一年半的時間內，各種利益群體都在此中博弈，各種傳言此起彼伏，對盛大的批評也越來越多，這中間有一些是中立、獨立、善意的批評，但也有一些是在利益的驅動下的博弈，例如重慶某報紙就從盛大私服事件開始，連續發出3篇文章來批評盛大。這就導致了一段時間內盛大的社會形象差，社會評價不高。雖然盛大拿出鉅額資金捐助了很多的社會公益事業，但都沒有得到很好的宣傳。所以如何更好地樹立盛大的社會形象，如何提高與盛大業績對應的社會評價是盛大的當務之急。

陳天橋在評價當時某些媒體對盛大的詆譭和批評時說：“當時的策略就是不理會別人，埋頭苦幹，做好自己的事情。”但現在的局勢和環境已經變了，如何告訴公眾盛大是一個負責任的公司，如何向社會展示盛大所做出的貢獻，已經變成了他的另一個任務。