第一章：盛大猜想：會否重蹈死掉企業的覆轍(2)

●決策失敗

《中國企業家》在最近刊出的《短命英雄不是中國企業家的專利》一文，其中新希望集團董事長劉永好，在談及中國企業家失敗的原因時說，70%～80%是在於投資失敗，而投資失敗源於決策失敗。最後，劉先生還反覆說到，此次上海之行最大的收穫，是學到了國外CEO們是怎樣決策的。把決策失敗列為中國企業家的頭號失敗原因應該是可以成立的，飛龍總裁姜偉閉門思過、修煉內功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化。”可見決策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，而其他國內企業家在反思失敗時，也無一例外地檢討自己的決策錯誤。

三株的創始人吳炳新眼裡，導致三株失敗的原因就是決策的民主化、科學化有待於進一步加強。他說，過去，我們採取的是中央集權制，決策權過分集中，缺少“智囊團”，所以決策出現了一些失誤，對公司的整體影響很大。

愛多1998年，銷售額高達20個億，企業規模從40多人發展到4000餘人，短短不到一年時間，愛多從偏居中山一隅的小廠，迅速成為為一個知名企業，但愛多卻因為連續性的決策失誤，最後導致失敗。胡志標說，愛多最大的失敗就是在決策的無理性，有太多即興性、隨意性。比爾·蓋茨又宣佈辭去微軟公司CEO一職時，媒體總結說，造成他讓位的首要原因是微軟互聯網戰略的失敗。蓋茨並沒有忽略互聯網的重要性，1995年他就發動了進軍互聯網的“珍珠港”命令，但他的戰略核心還是“以軟件控制網絡”的哲學。事實證明，這種策略是方向性的錯誤，雖然微軟成功地擠掉了網景，奪取了瀏覽器市場的控制權，而且其操作系統和應用軟件的市場份額創造了歷史最高紀錄。但是微軟在互聯網的控制力，不但沒有上升，反而日趨下降。如今，微軟必須改變策略，而首當其衝就是要改變領導者，才可能徹底改變自己。

巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權力必須有制約。”不僅是巨人，中國絕大多數企業決策基本上是獨斷體制，因此，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額在1999年達到900億”的宏偉目標（按這一目標，三株今年就可躋身世界500強）提出質疑。中國的企業大多集創業者、所有者、決策者和執行者為一身，董事會形同虛設，下級也只能俯首貼耳。這些條件與權力的結合，必然使我們的企業家個人擁有了全世界最高的經營失誤機會和決策錯誤機會。正如史玉柱所講：“決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。”

在討論中國企業家如何避免失敗問題時，有媒體指出：“有不少企業家能創業，但未必會管理，如果企業家能從創業者過渡到管理者，當然最好不過。但許多民營企業家都是從‘無產者’一下子發展起來的，又怎能讓他心甘情願地把企業交給別人管理。”從這個角度分析，可以看出為什麼國外CEO決策失誤要少於中國企業家。除去個人素質不講，他們的決策權力比中國企業家小，受到的約束比中國企業家大，因而犯錯誤的機率就小。

●盲目的擴張與多元化的失敗

巨人症是中國企業家栽跟頭的一大根源，許多民營企業更是因為做大了才失敗。看看近年來倒下的中國企業家，在他們最風光的年月裡，哪個企業不是幾十倍、幾百倍地增長，哪個企業沒有上演過侏儒變巨人的神話，那些失敗的中國企業家對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼是毫無節制的、沒有止境的，因而無一例外地對發展規模有著特殊的偏好，而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的訂單而欣喜，為幾何般增長的人員而自豪，然而，在不經意中，他們似乎才發現，企業已經大到自己無法掌握，總部的一個小辦事員，甚至是售貨員、文工團員都要被外派做地區經理。也似乎在這時，企業家們才知道一個經濟學名詞——“超常規擴張”，也似乎在知道這個詞不久，他就發現企業已漏洞百出、危機四起。因此，萬科董事長王石有感而發：“缺錢對民營企業並非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對那些為缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤。”

年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長地對血氣方剛的巨人總裁史玉柱說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多了，但能剋制慾望的人卻不多。”具有諷刺意味的是，這兩個人後來分別成了中國企業家中因“超常規擴張”和“超常規多元化”而失敗的典型。請看三株的瘋狂擴張速度：

1994年，吳炳新設定的發展目標為1994年銷售達1億，1995年保3億爭6億，1996年保9億爭16億。但1995年制訂的第一個“5年計劃”卻將這一發展目標翻了幾倍：1995年將爭6億改為爭20億，而1996年要達到100億，1999年則要達到令人瞠目的900億。按照這一宏偉的構想，三株的年增長速度最高可達1600～2000%，甚至在達到600億年銷售額後，最低增長率也要達到50%。