第一章：盛大猜想：會否重蹈死掉企業的覆轍(3)

而以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業務曾橫跨電腦、保健品和房地產三大領域，最終卻因規模太大、戰線太寬而陷入資金危機不能自拔。

著名經濟學家鍾朋榮在分析中國企業多元化現象如此普遍的原因時，指出他們主要受以下三種思想的影響：一是在80年代的特殊情況下，經營某幾種產品同時獲得成功，就誤認為多元化是企業的成功之道；二是看到別的行業賺錢，就見異思遷，恨不得這個世界上的錢都由自己一個人來賺；三是自己取得一點成就，就過分地誇大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進入哪個行業，都可以獲得成功。

其實，擴張和多元化，在企業家們看來實際上都是發展。沒有發展，企業就沒有競爭力，甚至不能自下而上。“發展是硬道理”，每一個企業家都會有擴張情結，在這一點上，中國企業家和國外的CEO們沒有任何差異，在所有決策失敗的層面中，也只有這一點，中外企業家最為相像。國外的CEO們可能比中國企業家們更冷靜一些、更有節制，但他們為了企業的發展也必須擴張，即使這種擴張是被動的。企業家不論中外，都有擴張情結，因而都在犯著發展中的錯誤，因為發展即意味著在新的領域內拓展，或利用新的手段擴大原有的市場，而這些嘗試都意味著風險和不確定性。

亞洲金融危機使亞洲企業盲目擴張的惡果顯露無遺，以韓國為例，1997年韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司、起亞集團、真露公司等一系列巨型企業破產和倒閉，經濟學家在分析時指出，這些企業倒閉自然有種種原因，但“盲目擴張”是最根本的病因。韓國集團企業對規模和多元化的熱衷，幾乎到了非理性的地步。韓國最大的5個財團平均都介入了140多個行業，其擴張速度令人吃驚。同樣，日本八佰伴公司的破產也是盲目快速擴張的結果。

另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美國的娛樂業和房地產業的擴張。索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對美國的影視業卻不能實施有效的控制，結果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司，而日本房地產公司更是血本無歸。中國企業家應該記住吳炳新的那句話：“不該自己賺的錢就不賺。”還要向國外的CEO們學另一項本領：會擴張也會退出。近年來，世界著名大公司不斷傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產線；飛利浦出讓生產大家電的子公司，百事可樂為集中精力打敗對手，不得不放棄飯店和快餐業。去年，菲利普·莫里斯公司著手拍賣“非核心業務”，並進行裁員和重新整合；通用汽車公司也將出售15家零件廠，以進一步提高競爭力。

●企業迅猛發展後管理的失敗

可以說，在中國企業發展史上，還沒有哪一家企業能在短短的時間內創下三株公司曾有過的成長奇蹟。成立於1994年的三株公司，註冊資金僅為30萬元，而到了1997年底，當年的銷售額高達80億，其淨資產已高達48億，4年間增長了16000倍，且資產負債率為零。這一速度是其他企業望塵莫及的。

但三株的失敗也是非常快的，表面原因是因為一場官司，但深入看卻發現三株的管理存在著非常大的問題。

三株在1994年時只有幾十人，而到了1997年的時候人員已經猛增到15萬人，在全國縣級以上的城市裡都有三株的銷售隊伍。三株組織上的不適應症早在其快速成長的1995年就已初露端倪。當時，公司內部的貪汙與浪費已十分嚴重，據三株公司審計部門發現，在1995年投入的3個億廣告費中，有1個億因無效而浪費掉了。在不少基層機構中，宣傳品的投放到位率不足20％，甚至一些執行經理乾脆把宣傳品當廢紙賣掉。更為嚴重的是，隨著機構日益龐大，層級逐漸增多，總部的許多指令在層層下達中被歪曲或變形，甚至石沉大海。

上令難以下達，下情難以上傳，政府中的官僚主義在三株公司得以繁衍。三株總裁吳柄新不是沒有看到這一點，但他沒有采取類似比爾·蓋茨的“重建組織”的做法，而是開展自上而下大規模的整風運動。在一次又一次的“三查三反”和“一打五反”的運動之後，三株公司的“大企業病”不但沒有得到遏止，反而在不斷蔓延。

他在後來自我總結時說，三株當時的大企業“恐龍症”嚴重，機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序複雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間，各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權奪利，形成了一個個割據分立的小諸侯。

當時的分配製度也不合理，激勵機制不健全。在轉軌以前，是“乾的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”；轉軌以後，雖然情況有所轉變，但分配不公問題並未根本解決。有的公司經理和財務部長的崗位工資是3000元，在5%～10%的範圍內浮動，一線市場員工的工資是300元，在50%～60%的範圍內浮動，員工一二百元錢的收入，生活都無法保證，誰還去幹工作？他後來說，在整個1997年，思想政治工作大大淡化了，對員工的思想教育少了，企業理念沒有了，激勵機制畸形發展。這是我們應深刻總結的教訓。